定向搜尋、架構整理，全面提升你的情報戰力

文／陳立唐

無論採用何種蒐集、整理方法，第一步就是「整理腦袋」，要先知道自己需要什麼，後續的蒐集行為才有意義，面對大量資訊時，從中汲取菁華，將資訊化為知識。提到資料蒐集，人人都能說出一套做法。有些人只要資料看起來重要或有點意思，就不分青紅皂白地先儲存下來；有些人則是一股腦兒地累積成堆文件檔案，結果不但看不完，也無力將資料變成對工作有用的知識。事實上，無論採用何種蒐集方法，最開頭的第一步，就是先「整理腦袋」。整理腦袋可分成兩個層次：

1.方向的整理：知道自己需要什麼，如此後續的蒐集行為才有意義。

2.思緒的整理：面對大量資訊時，抽絲剝繭從中汲取最菁華部分，以提升個人工作的品質。

確定目標，蒐集動作更聚焦

針對方向上的整理，《整理達人》一書作者坂戶健司指出，一般的商務人士最需要的資訊，大致可歸納為工作相關、興趣相關及一般常識等3類。就工作相關來說，以某位剛上任的行銷主管為例，他的工作內容主要是規畫產品的行銷策略，並且在每一季的組織策略會議中上台報告。因此，舉凡市場調查、產業脈動、消費者偏好觀察報告等能夠讓他充實簡報內容的資訊，就是他所需要的。同時，他也必須參考良好的簡報範本、或精采的演說程序，以具備完善的表達能力。對他而言，因為任務明確、方向聚焦，所以和工作無關的枝節，就無需納入考慮。

至於興趣，則是因人而異。想想看，你很喜歡重型機車，於是你上網搜尋所有與重機有關的新聞、部落格，加入愛好者組成的論壇、騎車會等。或是有些人因為特別關注心靈成長、健康養生等話題，因而會去閱讀相關書籍、參與相關聚會。這些蒐集行為，都是因「目標明確」而有的具體展現。另外像一般常識，諸如國內外政經事件、花邊新聞、體育消息等，雖不見得會提升個人知識水平，但是能夠掌握當前的趨勢動態，同樣是現代工作者基本的要求。

整理思考，由「質」取代「量」

然而，即使已確定方向，面對不斷湧現的龐雜資訊，我們還需要進階地篩選、整理、消化，最終才能得出有品質、可應用的資訊。《這樣思考，人生就不一樣》作者外山滋比古在書中提到，「資訊」必須經過層層轉化，才能變為「知識」。舉例來說，大部分的新聞報導多半只傳達「事實」，而不說明這個事實存在什麼樣的意義，所以屬於「資訊」的層次。但如果翻到社論，由於社論基本上是從現有的新聞資料，再重新包裝展開，它可能對比事件的異同、深入探討、也可能挑戰假設，讀者需要更多的投入，才能剖析其中的道理，這就可視為一種「知識」。

因此，外山滋比古認為，思考或知識的整理，不該只局限在「量」的範疇，還要真正做到「質」的變化。他建議，可藉由摘取重點、抄錄筆記的方式，讓雜亂的資訊在腦中排列整齊，然後再透過分析、類比、歸納等科學方法，進一步地找出許多網路查不到、別人不知道的絕佳情報。經過這些準備工作，漸漸地就會形成一個較高層次、較抽象的原理原則，也就是勝間和代在《新．知識生產術》書中提到的「架構力」的概念。

我們平常使用的4P、3C、STP、PDCA、專案管理九大領域等知識架構，都是從大量事實與觀察中一再萃取並歸結出的框架，讓我們在面對全新、不熟悉的事物時，得以在第一時間內擁有合宜的判斷基準，進而快速擴大攝取資訊的範圍，也強化知識的理解。沒有方向的蒐集，形同大海撈針而徒勞無功；沒有整理的資訊，也只是堆疊檔案而無法產生知識。唯有兩者皆備，才能確實提升自身的情報戰力，使你在高度競爭的職場中，成為不可或缺的人才。

破碎的鏡片也能成鑽石

在伊朗的德黑兰皇宫,你可以欣赏到世界上最漂亮的马赛克建筑。皇宫的天花板和四壁看上去就像由一颗颗璀璨的钻石镶嵌而成。走近细看,你会惊讶地发现,这些 “钻石”其实就是普通镜子的碎片。

当初这座宫殿的设计者打算镶嵌在墙面上的,是一面面硕大的镜子。但是,当镜子运抵工地后,人们惊恐地发现被打破了。设计师得知后,命人将残破的镜子敲成更小的碎片,然后镶嵌到墙壁和天花板上,于是碎片就变成了“钻石”。谁也没料到支离破碎的镜片会成为完美无瑕的艺术品。

当挫折与失败突然来袭时,我们的梦想、热情被侵蚀得千疮百孔,就像完好的镜子被打得粉碎一样。当人生的碎片簌簌掉落时,千万不要让碎片抛撒一地,而应该将这些碎片捡拾起来,用生命的碎片书写出属于自己的人生传奇。

高效經理人自我檢視4問

文／經理人雜誌

1994年，當時任教於大學的吉姆‧柯林斯（JimCollins）剛推出暢銷書《基業長青》（BuilttoLast），但他仍對未來感到茫然：他不知該繼續教書、開管理顧問公司，或仍有其他選擇。最後，他決定求教管理大師彼得‧杜拉克（PeterDrucker）。杜拉克給的建議是，他應該持續寫書研究、構思有影響力的觀點。

柯林斯聽進去了。7年後，被譽為近年來最有影響力商管書的《從A到A﹢》問世。「杜拉克用一個簡單的問題，摘要了我們的談話，也改變了我的一生。這個問題是：『你想要貢獻什麼？』」柯林斯在2005年這樣告訴美國《商業周刊》（BloombergBusinessWeek）。

在《有效的經營者》（TheEffectiveExecutive）一書中，杜拉克用了一整個篇章來解釋這個問題的重要。「把焦點放在貢獻上，就是把焦點放在有效性上，」他認為，追求成效的人會在埋首工作之餘，抬頭看看組織目標，並且自問，「我對組織能做的最大貢獻是什麼？」

關鍵提問1：「我對組織能做的最大貢獻是什麼？」

杜拉克舉例，一位從財務部門主管升任的總經理，貢獻可能就不再是精算成本，而是培育人才──因為這件事別人不能做，只有他能做；而且若做得好，將大大影響公司成績。同樣地，當工作者升任主管後，在評鑑同仁工作表現時，他應該關注的也是對方的長處，亦即「他能貢獻什麼？」而非「他是否能與我融洽相處？」。

關鍵提問2：「我是不是正在做最適合自己的工作？」

對知識工作者而言，測定自己貢獻標準的時間點，通常是在從事第一份工作的時候。只要一感覺到在工作上難以施展，最好能及早自問「我是不是正在做最適合自己的工作？」而如果答案是否定的，就該儘快換跑道。因為，工作者唯有能力能被充分活用，才會對工作抱持熱誠，進而獲致優秀成果；相反地，若是工作範圍狹窄，使工作者感到「能力未被活用」，很容易就會抱怨連連、消極早衰。

關鍵提問3：「我能夠做什麼？」

因此，每當在工作上遇到限制或瓶頸時，高效經理人便會先自問「我能夠做什麼？」從找尋自己能夠造成改變的事情上著手。而一旦能做到這點，杜拉克認為，人們最後一定會發現，你所能完成的事，遠多過所擁有的時間與資源。只可惜，大多數工作者往往本末倒置，將重心放在老闆、公司不讓他們做的事情上，徒勞無功地針對自己無法改變的現狀大發牢騷，卻荒廢了自己的長處。

關鍵提問4：「若我們還沒有做這件事，現在是不是願意開始做？」

針對如何提高工作效能，杜拉克提出的關鍵問題便是：「若我們還沒有做這件事，現在是不是願意開始做？」這個問題的目的在於，擺脫「沒有生產力的過去」；所以只要你無法不假思索地回答「是」，那你可能就得停止進行這件事，以免繼續朝錯誤的方向上投入更多資源。杜拉克強調，「經理人特有的工作，就是為了明天投下今天的資源，」而為了集中力量、維持組織平衡，經理人必須勇敢做出取捨

銷售員如何擺脫平庸？

销售就是介绍商品所提供的利益，以满足客户特定需求的过程。销售是一项很具挑战性的工作，成为销售人员比较容易，成为优秀的销售人员却没有那么简单。身处竞争激烈、颇具挑战性的销售行业，销售人员应该具备什么样的素质才能摆脱平庸呢？进一步说，销售人员究竟应该具备什么样的素质才能使自己从同行中脱颖而出呢？研究表明，优秀的销售人员一般在以下四个方面具有良好的素质：内在动力、干练的作风、推销能力、与客户建立良好关系的能力。这四者相辅相成，缺一不可。

首先，内在动力。

不同的人有不同的内在动力，如自尊心、幸福、金钱等，但所有优秀的销售人员都有一个共同点：有成为杰出人士的无尽动力，这种强烈的内在动力可以通过锤炼和磨练形成，但却无法教会。

人的内在动力的源泉各不相同，如受金钱的驱使、渴望得到承认、喜欢广泛的交际等，根据内在动力源泉的不同，可以将销售人员大体分为四种类型：成就型、竞争型、自我实现型、关系型。没有单纯的竞争型、成就型、自我实现型或关系型销售人员，优秀的销售人员或多或少都会带有其它3种类型销售人员的一些特征。而且，属于某种类型特征的销售人员要是能有意识地多培养一些其它类型性格的人所具有的特征，他就会变得更成功。例如，“竞争型”销售人员如果多一些关系意识，他便会在客情关系方面也做得不错，并且能因此获得更多的订单。

其次，严谨的工作作风。

不管销售人员的内在动力如何，如果他们组织松散、凝聚力不强、工作不努力，他们就会难以满足客户越来越多的要求。优秀的销售人员总是善于制定详细、周密的工作计划，并且能在随后的工作中不折不扣地予以执行。销售人员最需要的优秀品格之一是“努力工作”，而不依靠“运气”或技巧（虽然运气和技巧有时也很重要）；或者说，优秀的销售人员有时候之所以能碰到好运气是因为他们总是早出晚归，他们有时会为一项计划工作到深夜，或者在别人下班的时候还在与客户洽谈。

第三，完成销售的能力。

如果销售人员不能从客户那里获得订单，即使他的技巧再多、再好，那也是枉然。无法成交就谈不上完成销售，一般而言，优秀的销售人员总会想方设法来与客户达成共识，从而顺利签单。如何才能成为一名优秀的销售人员呢？有一点很重要，即销售人员应该具备一种百折不挠、坚持到底的精神，销售人员应该像运动员一样不怕失败，甚至到最后一刻也不放弃努力。优秀的销售人员往往对自己和所销售的产品深信不疑，他们通常都十分自信并坚信自己的决策是正确的；他们十分渴望成交，通常会在法律和道德允许的范围内采用各种方法使交易获得成功。

第四，建立关系的能力。

在当今的关系型营销环境中，优秀的销售人员最需要注意的一点是：成为解决客户问题的能手和与客户发展关系的行家，力求敏锐地把握客户的真实需求。优秀的销售人员通常是这样的：他们全神贯注，很有耐心，细致周到，反应迅速，善于倾听，十分真诚；他们能站在顾客的立场上，用客户的眼光来看问题。

提出好問題：傑出主管的領導祕訣

文／陳芳毓

主管問出好問題，不但能讓組織上下溝通順暢，提升部屬的思辨能力，同時也可凝聚團隊共識與信任感，鼓勵成員表達自己的想法、勇於說真話。

訓練部屬獨立思考

Q1：你自己的想法是什麼呢？

當部屬發出「這件事該怎麼做比較好」的疑問時，主管應克制「立即給予答案或指示」的衝動，先反問部屬的意見，例如「你打算如何解決」「你基於什麼原因做出這樣的判斷」等，藉以培養部屬解決問題的能力。《問對了，才能解決問題》一書指出，透過徵詢部屬的想法，不但可以展現對部屬的尊重，也能讓部屬養成在發問前先調查、分析的習慣，不致於一遇到困難仰賴上司指示。某些主管可能會認為「直接下命令速度比較快」，但長久下來，主管的負擔不僅愈來愈重，部屬也難以學到解決問題的能力。

如果想訓練部屬更全面地觀照問題，可用「如果你是公司的高階主管，做法上會不會有所不同」這類問題，讓部屬練習從更高、更廣的視角來思考，進而提出更好的解決方法。如果想激發部屬發揮創意，可以試著提出「可行的替代方案是什麼」「有沒有其他方法可以完成這件事」等問題。《你會問問題嗎》指出，這類問題有助於人們「以全新、獨創性的方式來檢視舊議題」；而有時候，部屬也可能得出比主管更好的想法。

與部屬順暢溝通

Q2：最近有哪個管理決策是你不太了解的？

這個問題的目的是讓主管確認是否該改變決策，或改善傳遞決定的方式。《會問問題，才會帶人》指出，在缺乏縝密計畫、甚至完全沒有解釋的情況下，冒然向員工公布政策，不僅低估員工的情緒反彈，也會打擊士氣。為避免員工在不知為何而戰的情況下執行公司政策，主管應幫助員工了解決策的理由，強化對組織的歸屬感；如此一來，日後當員工需要自己做決定時，也較有判斷的依據，不致於偏離組織的大方向。

贏得部屬的信任

Q3：有什麼問題是我可以回答你的？

《問對了，才能解決問題》指出，以尊重的態度發問，並根據部屬的回答採取適當行動，是主管建立信任的辦法之一。在討論執行細節時，主管則可以問「我可以怎麼幫你」。《你會問問題嗎》認為，這個問題可以立刻顯示對方真正的目的：有時候，部屬只是想得到主管的同意，好照自己的想法行事而已。

鼓勵部屬說真話

Q4：組織裡的哪個人／制度妨礙你把事情做好？

這是一個誠實到有點風險的問題，因為答案可能直指某個部門或某個人名。《會問問題，才會帶人》提醒，主管在提出這個敏感問題後，可輕鬆地暫停一下，讓對方能安心地「誠實作答」。更重要的是，主管在得到答案之後，務必避免情緒波動或立刻回應，同時必須保證對此做出審慎判斷。主管在聽到部屬的建言後，比較恰當的回應方式應該是：「謝謝你讓我注意到這件事。就我了解，你的處境是○○○○（再次重申問題所在）。我向你保證會調查此事，之後再讓你知道解決辦法。希望你了解，我很感謝你為改善組織所做的努力。」品質管理大師戴明（W. Edward Deming）曾說，職場中85%的問題其實都與個人效率無關，而是與系統有關。主管可以透過這個問題，找出組織中妨礙員工工作的政策和程序，發掘瓶頸發生的環節。

這樣問，NG!「你覺得這個企畫案如何呢？」這種問法過於抽象，難以探知員工的真正感受。《問對了，才能解決問題》指出，如果把問題改成「這份企畫案中哪一點最值得參考？」「如果要把先前的企畫案應用到目前工作上，可以怎麼做？」就能鼓勵部屬說出具體的想法，甚至產生進一步的行動。

善用數位語言推銷（下）

第三、用数量数字推销

消费者购买产品时除了比品牌、比质量和比价格外，一般还会横向比较数量或者是重量。生活用纸的软抽纸通常都会比较抽数的多少，有的是一包软抽纸是两张200抽，有的则是三张200抽，精明的消费者和聪明的销售人员都会以抽数和张数去计算。

数量的比较往往也是推销的一种方法，大包装和小包装除了考虑消费者购买便利以外，还有一点就是思考推销上的数量卖点，因为大包装与小包装的包装物价格和购买量大和量小是有价格差异的，很多厂家都误以为消费者不会认真计较的。比如有的纸手帕每包是8张，但大部分纸手帕每包都是10张，有些厂家自认为大部分的80后、90后消费者并没有那么精明去计算张数，于是就往往用8张代替10张去蒙骗消费者，其实这样的做法最后还是要自食其果的。

第四、用重量数字推销

家庭妇女是非常敏感的，尤其是精打细算的家庭妇女，她们对于商家销售商品的丝毫变化都会有所察觉。所以常常有厂家采用“加量不加价”进行促销，在同质同价的情况下，这一招往往也能吸引消费者。笔者曾经研究过生活用纸企业维达公司，2000年在该公司推出改版后的第一款卷筒纸蓝色经典180时，不知道是机器控制问题还是有意让利给消费者，反正这款卷筒卫生纸是超重的，我曾拿来天平秤称过，一提180卷筒纸常常会超出标重的15g左右.也正因为如此，新品推出后，几乎是在没有动用什么推广方法前提下，这款卷筒纸就畅销全国，而且是长旺不衰。所以，有句话说得好，消费者不是傻瓜，消费者的心里明瞭得很，只不过她们一般都不会向厂家吐露而已。

第五、用长度数字推销

放在货架上商品的长度是最容易让消费者看见，他们一眼看过去就能比较出来，哪一款商品更让他们动心。在销售卷筒纸的时候，我看见很多消费者都会拿两提纸来对比宽度和长度。于是有的厂家开始利用消费者这种心理变化，在推广中进行对比销售。维达纸业就是最早利用卫生纸的节数进行推广的一家公司，他们在每一提卷筒纸的包装物上面都标明这里面的每一卷纸的节数是多少，实实在在地告诉消费者，从而区别于其他公司的产品。当然，也有一些公司就是利用消费者的长宽度比较把卫生纸卷的松一点，个头大一点来吸引消费者。不过这种蒙骗消费者的行为不可取。

综上所述，用数字推销产品的技巧就是一要实实在在地计算给对方知道“节省多少”、“浪费多少”、“赚多少”、“便宜多少”；还要告诉对方“为什么节省”、“为什么浪费”、“为什么赚”、“为什么便宜”；最后就是把节省、浪费、赚和便宜的方法来源跟对方说明白，让对方觉得物超所值。

用数字量化推销法我相信是最有效也是最有说服力的推销办法，至于如何结合其他推销法一起推销，我想只能靠每个人在实践中不断应用和理解了。不过，我还会介绍一些其他的推销方法。

執行是關鍵

文／郭特利

曾有同事問我，常在媒體上寫專欄分享管理心得，是否會擔心競爭者學會我們經營上的秘訣？我笑答，不會。因為，其實管理的道理很簡單，真正的關鍵與差異在執行。

許多經營管理上的理論與技巧，其實早已見諸於學校理論，大師論壇或商業管理的暢銷書中；真正造成團隊經營結果的差異，常不在於是否了解理論，而在於團隊能否落實執行。

以團隊管理為例，身先士卒、與士兵同甘共苦，是不少古往今來名將所採用的管理模式，道理同樣很簡單；希望透過與基層團隊更多的互動，而能凝聚向心力與目標。

但道理雖然簡單，真正能做到的將軍，同樣也只是少數。例如西漢的周亞夫，為了嚴守紀律、與將士同規，連漢文帝來訪都以軍裝相見，並令皇帝馬車不得疾馳，被文帝視為真正能帶軍之人，而後果在七國之亂中建功。

戰國時代名將吳起，私德雖惹人爭議，但在率將帶兵，攻略四方，卻無往不勝，關鍵就在於他為人表率，和普通士兵吃同飯、穿同衣，行軍時不騎馬、不乘車，堅持與士卒一起步行，甚至願意親自為生病士兵吸吮毒瘡中的膿血，令將士願意為他犧牲性命。其中的致勝要素，都是把簡單的道理貫徹執行，而能超越對手。

「道常無名，樸雖小，天下莫能臣也（語出老子《道德經》23章），也都在說明，許多成功致勝的道理其實並不困難，都是簡單的基本原則。品牌競爭中，舉凡重視產品品質，提高客戶滿意度，以及推出最合乎市場需求的產品，都是行銷管理上眾所皆知的基本學問，所有的廠商都了解這些道理，但能徹底執行，持續改進，堅持到底，常常是各產業領導品牌勝出的原因。

相反的，如果只知坐而論道，而未能起而力行，除了空有紙上談兵的抱負之外，有時可能更類似龜兔賽跑中貪睡的兔子；更殘酷的是，現實產業競爭中，我們的競爭對手少見勤奮的烏龜，更多的是努力奔馳的羚羊，甚至飢餓的獅子，貪睡的兔子有時輸掉的不只是一場比賽，更可能輸掉生存的機會。

掌握執行力的細節，就有可能改變結果；影響成敗，常不在所知理論的多寡，關鍵在執行！