5步驟練習，英文不好也能開口暢談

文／謝明彧

日經《Associé》封面故事為「直效英語強化法」。工作術達人本田直之表示，想開口說英語，只要學會必要的詞彙與句子，就能侃侃而談，這就是「槓桿英語練習法」。以下是5個步驟：

1.選擇有興趣的領域：

　選擇花心思用功也不會覺得討厭的領域，做為研讀目標，就可以克服「討厭英語」的先天情　

　緒。例如選擇「wine」（紅酒）做為目標。

2.熟記100個單字：

　想要能在喜好的領域用英語與人對談，熟習相關基礎單字是必要的。例如熟記與紅酒相關詞

　彙，「palatable」（美味的）「chewy」（帶勁的）「crisp」（清新的）等等，並記在專門　

　的小冊上。

3.背誦相關領域的常用句：

　選擇與主題相關的英語生活常用句，方便需要時可以使用。例如「Which wine do you

　recommend with this dish?」（這道菜你建議搭配哪種酒呢？）

4.練習聊天必用語：

　與人聊天總有些萬用應對句，熟記這些句子，可讓對談時話題能夠持續。例如表示認同時，

　可回答：「I'm glad to hear it.」（很高興聽到如此）「You made it!」（你做到了！）「That makes

　sense.」（確實如此）等等。

5.練習與「get」「have」相關的基礎句子：

　熟記與人互動的重要片語，可以大幅擴展英語的應用範圍。例如「get together」（見面）。

　「have a mind」（計畫）等等。

影响终生的四种思维模式

作者不详，事后得知必将补登

人的思维模式可以分为四类，这四类思维决定了人的命运，影响人的终生。

第一类是过程性思维。

就是做一步看一步，或者说只是知道下一步怎么做。这种思维模式的人占了很多一部分。比如说，学历低的，经验少的人。其中，刚毕业的学生最为典型。

第二类是结果性思维。

就是知道这样做会产生什么结果，对自己的工作有了结果的预见性。以毕业一到三年的人最为典型。

第三类是目标性思维。

就是清楚自己的目标，知道为了完成这个目标要做哪些工作。一切的工作都是围绕着目标来走。有这种思维人以工作五到十年的最为典型，并且已经做到了部门主管的位置。这种思维，有助于完成目标，是一个很好的执行者。

第四类是系统性思维。

就是从一个全局、整体去进行系统的思考，不但要考虑了结果，而且会把影响结果的因素也考虑进去。包括接到一个目标，就自然要审视一下这个目标，先评估难度，可完成性，这个目标的完成对其他目标的影响等，然后再考虑目标的动作。如果说目标性思维还会出现失败的话，那么系统性思维失败的概率就会很低。有系统性思维的人是很少的，需要把人的心智模式锤炼到一个很高的境界。通常这类人也做到了一个高级的职位，如总经理。

以上的四种思维，是需要经历锤炼的。并不是说想要有就有，或者学历高就有，或者说我多看点书就有。多看书会有助于思维的开发，正如学历高的，思考会更全面，看的会更深，但不要忽略了经历的重要性。没工作过的博士生，依然也是只能做一步看一步。

以上思维不会跳级，他是一个循序渐进的过程。需要一个时间来证明这个问题，我们所能做的只是把过程的时间缩短。

與辦公室「政治」共處

文／何飛鵬

一個年輕人給我留言：他對辦公室裡的政治非常痛心，雖然他一直秉持著全力以赴、認真負責的正向態度，但卻比不過同事的公關做法，同事會陪著老闆去吃飯、喝酒，而他不喜歡和老闆應酬，所以當一個主管職務有缺時，他失之交臂，輸給了那位會吃飯、喝酒的同事，他很困擾，一個不玩政治的人，如何在職場中生存呢？

我問他：他服務的公司中，是不是充斥著只會逢迎拍馬，卻都能升官的人呢？他的大老闆是不是個只會聽小話而昏庸的人呢？

他回答：並不盡然，升官的人一般都還算有能力，老闆也還算英明，只是不會應酬的人，升遷機會比較小。

這個劇情是典型的「辦公室政治妄想症」，其實這家公司並不特別「政治」，只是職場中常見的人際關係生態，辦公室中仍有基本的是非，不至於小人橫行；老闆也只是習於應酬，與同事間有親疏遠近之分，可是升遷者也全非酒囊飯袋之徒。這位年輕人只是錯失一次升遷的機會，其中可能有他自己不察的原因，而不是「辦公室政治」的犧牲品。

人是政治動物，每一個公司中或多或少都有「政治」成分，只要不是無限上綱的政治導向，都是正常的組織生態，一般人不用太擔心，因為需要注意的負面的「辦公室政治」，有一些先決條件：

（一）公司夠大，人數夠多，老闆兩個眼睛的英明不夠用，需要借助系統化的評價體系，而複雜的組織，提供了拉幫結派、黨同伐異的空間。

（二）主管不夠英明，無法公平的評價每一個人，提供了俸進者上下其手的空間。或者主管本身就具有高度政治傾向，刻意縱容辦公室中形成相互「制衡」的派系，提供了職場政治化的空間。

（三）辦公室中小人當道，逢迎拍馬者橫行。或者出現一人得道，雞犬升天的狀況，代表公司中派系至上，不加入派系者的獨行俠邊緣化。

（四）辦公室中是非不明，組織僵化，遇問題官官相護，隱藏掩飾，正直的人往往變成替死鬼。

以上這四種現象是典型的政治化的辦公室，第一、二項是辦公室政治成形環境要件，沒有這兩項條件，辦公室政治不致盛行。而第三、四項則是辦公室政治惡化後的腐敗現象，一般民間企業若至此地步，離倒閉已不遠，通常都是出現在政府機關與公營事業，因有政府預算支持，不論組織如何政治化，都還會繼續存在。

由此觀之，傳言中的辦公室政治，其實大多數工作者並不常見，我們只是處在一個由人組成的政治生態中，雖有七情六欲，親疏遠近，但還在常理的群價體系內。工作者不必太在意負面的辦公室政治，因為除非是政府機關，否則一旦「小人當道，是非不明」，公司早就倒了，我們也不需要擔心了。

經理人的責任：管人、管作業、管資訊、管資源

文／臉譜出版社

經理人的工作是什麼？管理到底要管什麼？管人、管作業、管資訊、管資源，是經理人的四個重責大任，其中任何一個層面管理失當，都會對組織及個人帶來莫大的影響。《管理在管什麼》是專為新上任和現任經理人所規畫設計的學習發展指南，目的在於協助經理人扮演好自己的管理角色，並且真正負起管理這個重責大任。提供周密完整又輕鬆易讀的學習架構，可逐步引導讀者理解，並且熟悉管理角色。共分五大部分24堂，悉數涵括管理學的各個重要領域。這五大部分分別是：

第一部分：管理在管什麼

在此部分先簡單說明人們對經理人的工作有什麼期許，以及他們所必須肩負的責任。此外，也會說明大環境的變遷對組織和經理人工作的影響。最後，它會解釋組織的幾種分析模式和架構，以及文化（我們在組織裡的做事方法）對決策和作業方式的影響。該部目的是要將經理人的工作融入整個組織脈絡中，甚至超越組織的格局。對許多經理人來說，尤其是基層經理人，特別容易被日常瑣事所累，進而忽略了組織對於他們未來成就的期許，更忽略外在因素的影響。第一部分的目的就是要矯正這一點，鼓勵經理人以更大的格局來看待這一切。

第二部分：人員管理

員工是經理人最重要和最有價值的資源，他們必須具備正確的知識、技術和態度，才能為團隊和組織的目標有所貢獻。至於經理人則必須有清楚的方向，展開有力的領導。這部分會先檢查動機需求——身為經理人的你該用什麼方法驅動人們去做你要他們做的事。接著再一一探索領導統御的概念——如何將人員要素納入管理工作的脈絡中，以及一些有效的授權技巧。

眾所皆知，團隊必須拿出成果，因此後半段會討論經理人在建立團隊時所應扮演的角色。最後結尾會仔細檢討各種改進個人績效的做法，以及如何號召人們參與變革。

第三部分：作業管理

這個部分包括三大主題：品質、顧客和生產力。確認你的顧客（包括內部顧客和外部顧客），瞭解他們對你的期許，這些都是管理作為的重點項目。我們將品質定義為「符合和超出顧客的期許」，並指出經理人和旗下團隊必須視「增加價值」為第一優先。同時提出各種有助提升效率的方法，並教你如何在安全健康的背景和環境下，更有效地利用資源。

第四部分：資訊管理

好的管理決策，其基礎是建立在精確、及時和有意義的資訊上。它會提供很多解決問題和做出決策的技巧，並強調資訊的記錄和處理。最後，它會指出資訊本身並非真正的終點——資訊傳播的真正目的是為了實現成果。因此，第四部分會以溝通過程的說明做為收尾，同時提出幾種有助改進溝通技巧的方法，包括書面溝通和當面溝通。

第五部分：資源管理

該部分強調的是財務報表的運用和詮釋。它將扼要說明公司的財務資料，包括預算編列和存貨控管，並指出經理人的這方面作業活動將如何影響旗下團隊。此外，也會提到預算和控管，以及相關的管理決策。最後，它會提出建言，教你如何有效管理控制資源、資訊和時間。

服从四个原则，你会成功运用好让步策略（一）

作者不详，事后得知必将补登

在商务谈判的过程中，在准确理解对方利益的前提下，努力寻求双方各种互利的解决方案是一种正常渠道达成协议的方式，但在解决一些棘手的利益冲突问题时，如双方就某一个利益问题争执不下，恰当的运用让步策略是非常有效的工具。

1、目标价值最大化原则

应当承认，在商务谈判中的很多情况下的目标并非是单一的一个目标，在谈判中处理这些多重目标的过程中不可避免的存在着目标冲突现象，谈判的过程事实上是寻求双方目标价值最大化的一个过程，但这种目标价值的最大化并不是所有目标的最大化，如果是这样的话就违背了商务谈判中的平等公正原则，因此也避免不了在处理不同价值目标时使用让步策略。不可否认在实际过程中，不同目标之间的冲突是时常发生的，但是在不同目标中的重要价值及紧迫程度也是不相同的，所以在处理这类矛盾是所要掌握的原则就需要在目标之间依照重要性和紧迫性建立优先顺序，优先解决重要及紧迫目标，在条件允许的前提下适当争取其他目标，其中的让步策略首要就是保护重要目标价值的最大化，如关键环节——价格、付款方式等。

2、刚性原则

在谈判中，谈判双方在寻求自己目标价值最大化的同时也对自己最大的让步价值有所准备，换句话说，谈判中可以使用的让步资源是有限的，所以，让步策略的使用是具有刚性的，其运用的力度只能是先小后大，一旦让步力度下降或减小则以往的让步价值也失去意义；同时谈判对手对于让步的体会具有“抗药性”，一种方式的让步使用几次就失去效果，同时也应该注意到谈判对手的某些需求是无止境的。必须认识到，让步策略的运用是有限的，即使你所拥有的让步资源比较丰富，但是在谈判中对手对于你的让步的体会也是不同的，并不能保证取得预先期望的价值回报。

销售员心理

作者不详，事后得知必将补登

销售人员要“长大”不是年龄大;也不是营销技术的“专业”;更不是官升几级达到总监、总经理的级别，重要的是心理的成熟，对自身定位更加明确，找到了属于自己明天和未来的安身立命之所。那么，我们可以说，这样的销售人员“长大了”。

　 “控制”自己的思想、行为。

言语。

常言道，言为心声，销售人员要说的很多吗?不一定。沟通的关键不是你说了多少话，而是你有没有在把握顾客需求的前提下准确传达了核心信息，并满足了客户的需求或潜在需求。但这些思想不是在跟客户交往中时时挂在嘴边的，有时候是“功夫在诗外”。

　　说该说的，有时候可能客户跟你会“随便”，因为大家很熟了，而一旦把握不好，虽然表面上他跟你“称兄道弟”，但内心上可能会有所防患或不信任。特别是不能在客户处透露公司的商业秘密或传播负面的信息。

行为。

内心的活动，总会或多或少表现在行为中。作为一个富有经验和成熟的销售人员，对客户一般的问题不要反应过去激烈，所谓兵来将挡，水来土掩，问题总会解决，但对于客户超越公司底线的事情和人身攻击却可以“据理反击”。坚决不与客户参与算计公司的事情;也绝不和客户“花天酒地”，所谓身正不怕影子斜。客户真正关心的是，长远来看是对他生意的帮助，而不是吃吃喝喝。

习惯。

习惯可以养成，也可以改变。但要养成好的习惯很难，改变一个坏习惯更难。令人很舒服的习惯未必就好;反之，令你不舒服的习惯未必就不好。当好的行为变成好的习惯的时候，你就会适时调整心态，进而正面影响你的观念，此时，你就是一个“长大”了的销售人员。

　　成熟体现在哪?就是体现在：你不要奢望挣那些短期能轻松挣到，但长期对自身毫无提升，甚至有损害的工作。

　　希望我们一起“长大”。

如何訂出績效指標？

文／楊榮傑

執行力構成的3要件為策略規劃、營運流程及人力資本，其共通點為「關鍵績效指標」。無論是策略調整、流程修正或人才遴選，都必須透過具體的衡量指標才能判斷及抉擇。要列出衡量指標可透過經驗、書籍、文獻或標竿對象來收集，但要針對各種不同需求分別找到適切可用的指標並非易事，若要隨著組織發展及任務執行需要，從一大堆衡量指標中找到幾個最具代表性的關鍵績效指標則更益困難。

績效指標 妥善訂定

貼切適用的關鍵績效指標設定，確實不是件容易的工作，根據筆者輔導經驗，歸納關鍵績效指標擬訂不當的主要原因如下：

1.關連合理性：許多指標連結對應的策略目標、作業流程或行為表現時，實在很難解釋其間的關連性或邏輯性，雖然不見得需要有嚴謹的迴歸分析或其它研究方法的驗證，但至少憑藉以往的經驗可推斷彼此之間是否有合理的關連性。否則，執行力3要件與績效指標獨立規劃時，就容易發生偏誤。例如：營業額成長就會增加客戶數而提升市占率？營業收入目標雖達成但為何沒獲利？設備利用率高就一定會提高產能？技能檢定考試獲得高分就可期望未來工作表現良好？

2.選擇最適性：對於了解執行力的運作狀況應該可同時找到許多績效指標，但以目前組織現狀而言，亟需監控及達成目標的績效指標中，則較具體有效的績效指標就不會太多。一般來說，針對一個策略目標、流程或行為表現的關鍵績效指標通常是1~3項，最多不超過5項為原則，否則就不具備「關鍵性」，且管理過程才不會花費太多資源。另外，亦不會因衡量構面過於狹隘而造成決策偏頗。所以，如何從眾多績效指標中挑選出最適的關鍵績效指標，便是組織運作的重要課題。

3.定義明確性：許多績效指標乍看之下似乎很容易了解其意涵，但實際衡量及檢討時，便會發現管理者及被衡量者之間存在相當大的落差。尤其是非業界公認或慣用的指標，其定義不一或不明確時便會產生不同的影響。

4.達成可行性：有了績效指標之後，主要是藉此來導引決策方向或資源投入，但目標值設定過高而令人覺得遙不可及；或者過低以致輕而易舉便能達成時，則目標值的訂定反而失去意義。部門或個人目標值設定通常是參考過去資訊，一般可用前期比較、移動平均數或經驗法則等方式，但最好的規劃方法應該由外而內-由上而下-由大而小依序展開。首先，組織應該從受外部因素影響或有明確限制條件之指標決定其目標值。然後再依據作業流程順序決定相對指標的期望值，最後再將每個單位的目標值展開至個人。如此一來，組織的最終目標才能透過各種活動環環相扣而達成。

5.指標連動性：組織運作是相當複雜的，所以經常會以分工方式進行。但績效指標設定時，往往也會造成指標之間的衝突矛盾。例如：若要大幅提升產能時，則良率可能會下降。當專注於提高市場佔有率時，則毛利率可能會衰退，而所帶來的效益或許不如預期。會造成這種現象的主因是擬訂關鍵績效指標與目標值時，通常是各部門或個人自行訂定，但未必有機會與相關部門或個人進行溝通或意見交換，更糟的是不知道指標之間有哪些連動性，所以實際運作時便會互相掣肘。