沒練好這10大基本功，別說你想晉升主管職！

文/謝明彧

日本知名企管顧問前田敏隆在《黑帶級工作力》一書中，巧妙地借用跆拳道的段位概念，以「4～1級」和「一～三段」來說明工作者職場上的能力等級。如同跆拳道的升段，只要努力，工作者也能向上提升。但在所有關卡之中，有兩大更高、也更難跨越的重要高牆，那分別是「3級→2級」與「1級→初段」，這兩堵高牆也概分出工作者兩個重要職涯層次：「基層員工到經理人」和「經理人到CEO或創業家」。這其中，又以「3級→2級」最為重要，那是決定一位工作者從「普通工作者」到「具潛力管理人才」的條件。工作者想順利跨越，前田認為必須具備以下10個條件：

1.維持適度的緊張感: 工作時並不需要時時保持神經緊繃，但無法在關鍵時刻升高緊張感、經常處於「鬆弛狀態」的人，要突破此高牆、提升能力會有一定程度的困難。要做好這點，必須做到不假他人之力，自己就能提高緊張感，那些只依靠上司來給予緊張感的人，無法把外在壓力變成有效內驅動力。

2.先做該做的事（強烈的分工意識）:以個人生涯長期規畫而言，每個人都該從事自己喜歡的工作。不過，如果在眼前的工作中，光挑自己感興趣的事情做，很難做到能力提升。比起應該做的事，若一個人只以自己想做的事為優先考量，看待事情的觀點也會偏向自己感興趣的部分，在面對真正重要的工作時，很可能搞錯事情的優先順序，而對工作成果造成不良影響。

3.自我動機誘導者:所謂的自我動機誘導者，是指能夠自己提升動機、維持動機的人。有些人會天真地以為，自己的幹勁必須由公司及上司來提振及維持的。不能否認，公司和上司會影響一個人的工作動機，但自己的動機，基本上應該是由自己來提升並維持。如果無法做到這點，不僅很難在組織內做出成績，投入工作的意願也會相當低。

4.自我評價的占比高:評價可分為自己為自己評價的「自我評價」，以及其他人（公司）對自己評價的「他人評價」兩種。要是一個人自我評價的比例過高，很可能做出錯誤的評價而「會錯意」；他人評價的比例過高，則會受到他人評價的過度影響。兩者都不是好事。升上了2級，工作者一定要培養自己對本身工作力進行評價的能力，並參考上位者給予的評價，為自己進行最適切的評價。

5.投入工作的態度確實:這裡所說的「確實」，是指對於工作的準備非常充分。工作的準備是否充分，可說是最適合用來判斷某人對工作投入態度的標準。工作的準備步驟，有點像是求學時的「預習」。有些人認為此步驟理所當然，也有人認為這是不太有趣的課題，而這點差別，正是2級人士與3級人士的差異所在。在一個全為3級人士的組織中，可能不容易發現這個準備步驟的重要性，但如果你被要求的工作是屬於1級或初段人士才能完成的水準，一旦工作的準備不夠充分，就很可能破綻百出。

6.有提升工作實績的強烈「意欲」:既然在職場上，大家當然都想展現工作實績。這樣的「意欲」是工作能量及力量的泉源，也是支撐幹勁和動機的「根本」。而這個「意欲」有強弱之分，而這也是3級與2級人士的相異點。要隨心所欲控制自己的「意欲」並不容易，但至少要能了解自己的意欲強度。

7.完成水準以上的工作「量」:在體育、音樂、將棋等專業領域到達一定水準的人，大多有「不達成『量』，就無法提升『質』」的經驗」。工作也是一樣，一旦累積一定的經驗量，做事的品質就會急遽往上提升，所以體驗過「量的達成」的重要性，是爬升到2級以上的一個關鍵。不過，有些人曾經有過依靠運氣、僥倖成功的經驗，他們雖然知道必須累積更多實作經驗，卻害怕執行過程的辛苦，因此想藉由一些捷徑或技巧度過難關。這樣的人，往後會在滿足公司對「質」的要求上，困難重重，因此沒辦法從2級再往上升。

8.有心提升工作水準:無論在體育界、音樂界或任何領域，了解「專業級水準」的人，大多知道自己該付出多少程度的努力。除了達成一定的量，還知道要跨越哪一種程度的試煉，才能晉升到下一個階段的人，升上2級的可能性會比較高。前田認為，體育、音樂與工作相較，在本質上非常相似：先提升水準、拿出成果，再以此成果為跳板，更加提升水準，使他人評價及自我評價均獲得提升。這樣的過程十分相似。

9.他責傾向（將責任歸咎於自己以外的人事物）不過度強烈:不想背負失敗或失誤的責任乃人之常情，為此我們有時會為自己找藉口，或者是會想要逃避。如果將責任歸咎於天候或經濟景氣等不可抗力的因素，那倒還說得過去，但是若將責任歸咎於自己以外的他人，便很難提升自己的工作水準。必須說，「寬以律己，嚴以待人」者，並非沒有機會升上2級、1級，有時還是可見這種人，但通常會被周遭的人所厭棄，使得其繼續上升到更高層次的機會，幾乎等於零。

10.了解想做的與能做的事有何不同:正確判斷什麼是自己想做的事，什麼是自己能做的事，可說是一道橫阻在2級之前的高牆。因為勇於挑戰當然很重要，不過無法正確判斷「實現可能性」的人，在工作上很難持續做出成果。因此，當找到某個想要進行的主題時，請先檢視能做與想做的事之間的距離，盡可能選擇一個比較可能實現的主題。

其實，從3級躍升到2級的關鍵，總括一句就是「持續做該做的事」。對照本次大調查結果中，不管是工作者本身或企業主管，對當前工作滿意度也都只有約50%。不過正如上述條件4所描述，工作者必須對自己有正確評價才會提升，能夠理解自身的不足，正是自我能力升等一個好的開始。

化問題為機會

文/EMBA雜誌編輯部

若你的名字與知名罪犯一樣，任誰也覺得是件慘事。但在衝去戶政事務所改名之前，你可能會想聽聽桑達斯基（Gerry Sandusky）的故事。桑達斯基是位體育主播，與他名字只有一個字母之差的山達斯基（Jerry Sandusky），則是一位對多名男童伸出魔爪的罪犯。這個不幸的巧合讓他平白受誤會，甚至引來許多異樣眼光。但是一件事解救了他，那就是機會問題思維（probortunity thinking）。

所謂的機會問題思維，是指從問題中看出機會的思考方式。桑達斯基在銷售與行銷管理雜誌（Sales & Marketing Management）上指出，透過四個原則，能將問題轉化為機會問題（probortunities）。

1.拒絕鴕鳥心態。躲避問題，裝作它不存在，並不會讓問題消失。唯有接受它，看清楚它的本質，才知道要如何處理，也才能看見它能帶來的機會。

2.如何回應，由你決定。承認問題存在是一回事，如何回應又是另一回事。以桑達斯基的情況來說，頻頻遇到因為這名字而對他產生負面印象的人，確實是讓人不快。然而，他知道，你可以讓問題擊潰你，陷入怨天尤人的泥淖中；也可以選擇用讓自己開心、對自己有利的方法應對。關鍵就是，你「選擇」怎麼回應。

3.改變你面對問題的角度。面對問題時，唯有懂得轉換角度，才能看見它背後所隱藏的機會。所以在「與犯罪者撞名」的這個問題當中，桑達斯基看到了什麼機會呢？那就是「別人對我印象更深刻」。任誰聽到這個名字，都會多注意一下。他也打趣說，讀者之所以會看這篇文章，搞不好就是受這個名字所吸引呢！

4.當座指引的燈塔，而非審判的法庭。遇到問題不是件愉快的事情，你可能會像法官一樣，想揪出罪魁禍首是誰。桑達斯基認為，與其將時間用來責怪他人，不如試著從中學習，然後將自己所習得的教訓，化為正向的力量，用來做更有貢獻的事。

英國首相邱吉爾（Winston Churchill）曾言：「悲觀主義者在每個機會裡都看到了阻礙；樂觀主義者在每個阻礙裡都看見了機會。」既然問題是人生無法避免的一部分，若能抱持機會問題思維，不就等同人生處處是良機？

打好職場關係7撇步

文／彼得．杜拉克

經理人管理的重點，在於「關係」。七大撇步面面俱到打好關係，讓你的經理人生涯更無往不利。，管理的重點不在於「人」，而在「關係」。而管理的難度，不單單只有向下，還包括了管理你的上司、管理你的同事、管理外部關係。還有，很重要的，管理你自己。

第一、管好自己：做好形象管理

不管你是真情還是假意，外在形象是大家與你接觸的第一線，你希望在別人眼中是什麼樣子，那就讓自己往那個方向努力吧！最簡單的作法就是「裝模作樣」，裝久了就變真的了。彼得．杜拉克認為，我們其實一直在裝模作樣，對待父母是一種方式，對待老闆、朋友又是另外一種方式。只是某些時刻，必須要學會有意識地「裝模作樣」。想要顯示你的熱情，可以抬頭挺胸，自然提振你的精神，也提醒了自己展現積極態度；與人握手時，想要強調你的真誠，就多握一會兒；想要營造親民意象，那麼或許可以嘗試幽自己一默，自我解嘲一番。

第二、向上管理：管理你的老闆

與老闆相處是藝術，彼得．杜拉克提供了十個祕訣，幫助你做好向上管理。 1. 自信，不自傲； 2. 尊重，不卑下； 3. 服從，不盲從； 4. 決斷，不越權； 5. 親近，不親密； 6. 多聽，但不等於閉嘴； 7. 不居功； 8. 勇於表現自己，但不可鋒芒畢露； 9. 堅定不移地支援長官； 10. 無私、顧全大局。

第三、向下管理：管理你的部屬

有人認為「顧客就是上帝」，但彼得．杜拉克卻認為，對管理者來說，下屬才是真正的上帝。搭建舞台，讓員工發揮所長、樂在工作，是管理者的職責所在。在此之前，明確定義團隊的工作目標，將有效避免部屬無所適從、揣摩上意所造成的無效率。賞罰分明則有助於員工正視自身的責任與使命，同時也將從工作中獲得成就感，為自己的工作感到自豪。

第四、橫向管理：管理你的同事

部門間的合縱連橫，往往是管理中很容易被忽略的一環。但是管理學中有名的「木桶原理」告訴我們，如果把各個關係當作是圈住木桶的木板，決定木桶盛水量多少的，不是最長的木板，而是最短的那一塊。快快補強被你忽略的同儕管理，避免成為木桶的大漏洞。

第五、對外管理：管理外部關係

世界很小，待人要更好，時時結好緣，總會有意想不到的助益。總結這五大關係，其實只要掌握七大原則，就可以讓你從上到下、從內到外，面面俱到地打好關係，工作起來將更為輕鬆愉快。

好主管要有口頭禪，但講出這三個你就失格了！

文/謝明彧

工作上的學習，除了上課、讀書、從實際工作中摸索，非常重要的一個方法，就是「向前輩學」，尤其是和帶自己的主管學。這些資深前輩，多半都有一些「口頭禪」，不管是常常掛在嘴邊的話，或是無意識的口語反應，這些都反應了這些資深前輩或主管內新的思維；而這些口頭禪，往往都是他們日積月累的成敗體驗，所過濾而成的「慣用語」。豐田汽車是世界最大的汽車製造商，也是最被推崇的企業之一，「豐田生產模式」甚至改變了全球製造的生產方法，其核心概念，甚至擴及服務、金融、行銷等各種領域。在這家近80年歷史的企業中，有許多工作了一輩子的資深員工，許多人都有可以引為經典的口頭禪，但有哪些是「絕對不能說的口頭禪」呢？

以下三者，就是豐田汽車中，說了就足以讓你身為主管失格的禁語：

1.「好像是……」其實就是不知道: 曾服務於豐田37年的井手雄，最常說的口頭禪，就是「看問題，不要憑你聽到的，要相信你看到的！」這是他在剛成為管理者時所學到的教訓。以往，出現不良品或機器發生故障時，作業員會立刻向他回報，「XXX發生問題，好像是因為……」身為管理監督者，聽完報告後就直接向上呈報，並將第一線人員所說的，告訴自己的主管。結果主管到了現場後卻說，「實際狀況和你所說的根本不一樣。」當下讓他無言以對。因為部屬限於認知與經驗、或是想把大事化小，很容易說出與實際發生情況不同的，尤其想要隱瞞或並不真實了解的人，很容易面對詢問時，說出「好像是因為……」這種沒自信的話，企圖蒙混過關。但會這樣說，就表示自己其實根本不知道；真正看過現場、了解狀況的人，一定會帶著自信回問題，說話時有動作有手勢，更不會根據推測胡亂發言。

主管報告問題，不能說「好像是……」→

井手說，所有的商品製造，只有○（圈）和〤（叉）的分別，只分做了還是沒做，絕對沒有「△」（三角形）。身為主管，如果說出「我想大概做了」「好像是這樣」其實就是根本不知道，講出來的話也就會模稜兩可。

2.「應該已經……」就是沒做追蹤 : 在豐田的作業現場，評斷追蹤成果的基準，是靠「星取表」（借用自相撲中用黑白星星標記勝敗次數的表）。在星取表上，會將員工對一項作業熟練程度分為四級：

一級精熟度：大致了解做法

二級精熟度：10秒的作業，可以用18秒完成

三級精熟度：10秒的作業，可以用10秒完成

四級精熟度：能夠教導別人這項作業

豐田的主管就是靠這套系統，每天反覆對部屬示範、驗收、追蹤。這張表，就是為了協助主管確實做到追蹤而產生。

在豐田熔接業務部門工作42年的堤喜代志剛成為管理者時，曾發生一件事：那時負責後段工程的人對熔接成品有所微詞，堤喜代志馬上指示負責的部屬要修正，對方立刻回答：「是的，我明白了」，就這樣結束了這件事。但過幾天開會時，堤喜代志所負責部門還是發生了不良品問題，甚至在會議上被提出來檢討。堤喜代志的主管問他：「這事情怎麼樣了？」

「是的，我已經耳提面命，教過負責的作業人員了，他應該已經這麼做了。」

「怎麼可以說『應該』！現在馬上到現場去！」

結果到了現場一看，部屬根本沒有照著指示去做，「根本沒有改嘛！混帳東西！」堤喜代志被主管罵得狗血淋頭。

主管教導部屬，不能說「應該已經……」→

就算你很仔細地教導每項作業程序，現場驗收時他也做得非常順手，但千萬不能就認定「我已經教會他了，算是完成主管的責任」，唯有持續追蹤，觀察部屬是否真的每一次都按照自己所教的去做，直到他能熟練地實踐為止，才是真正完成帶人的工作。

3.「還差一點點就好了」就是距離實際執行還有一大段差距 : 在豐田，「持續發現問題、持續做出改善」是每個人最重要的工作。當老闆問：「東西弄好了嗎？」有些人會回答，「請再稍等一下！還差一點點就好了」在豐田裝配業務服務40年的山森虎彥說，這種回答看似是為了研擬更縝密的計畫，但其實距離實際開始執行還有一大段差距，甚至是遙遙無期。他強調，一個人就算再優秀，只要動作慢吞吞，就無法獲得好的評價，因為他永遠都只停留在紙上談兵的階段，有時候甚至還會因此被排除在第一線之外。反過來，山森強調，面對問題想法幼稚不要緊，馬上行動就有價值，「雖然初步的做法還很粗糙，但如果執意要找到更好的方法才行動，就永遠無法改善，」因為只要行動，就可以看清楚起步前所不明白的地方，接著就會出現更好的點子，所以與其說「再等一下」，希望找到完美解法，身為主管應該要和大家說「能夠做的就先試試看！」「只要找出一個方向，就算前面狀況不明，還是要試著朝目標前進」「前進一步也好，先踏出去再說！」這樣才能真正為工作帶來改善。

主管推動改善，不能說「還差一點點就好了」→

山森在退休之後，成為管理顧問，他在觀察了形形色色的企業後，最大感觸就是大多數公司，寧可花很多時間爭論、檢討、磨合，就是不採取實際行動，「很多事情，想太多反而就會停止行動」，因此面對改善，「巧遲不如拙速」，與其細細思量，不如先做做看，再邊做邊整理思考的方法。

職場溝通有方法 小事矛盾不激化！

文/優米網

職場中，為何雙方說了半天也沒有抓住溝通的本質？為何已經佈置了工作，下屬卻連個反應都沒有？出現這些“溝”而不“通”的情況，主要是由於你沒有用心與他們溝通。只有在溝通之前排除雙方的溝通障礙，在溝通過程中抓住溝通的本質並根據說話內容及時做出回饋，才能實現完美溝通。

有人說，幹得好不如說得好。這句話雖然有些偏頗，但是在職場中，如果會做事再加上會說話，那這樣的員工肯定能迅速受到領導的青睞和重用。在職場中，做事能力差不多的兩個人，語言表達能力不好的那一位，升遷機會就會比那個既會辦事又會說話的人要少得多。據美國一家研究所進行的一項專門調查顯示，有80%以上的企業管理者經常發出這樣的抱怨：員工語言表達能力每況愈下，這主要表現在兩個方面：與同事溝通出現語言障礙，向領導彙報時表述不清。

溝通是雙向的，既要表達也要回饋，幾乎每一位下屬都會很在乎領導的回饋。良好的回饋能激發出人們溝通的積極性，而不適當的回饋容易挫傷溝通的積極性。而當領導回饋不佳時，你首先要判斷，是否有可能讓領導意識到他的問題所在。值得注意的是：不論領導的言行舉止是否合適，努力履行自己工作的職責最為關鍵。

說話溝通是一項重要的技能。在和領導的溝通中，你需要不斷地提高自己的這項技能。比如在溝通內容上，要堅持使自己觀點清晰，重要內容有理有據，且能夠被理解；在溝通方式上，採用領導容易接受的溝通頻率、語言風格、態度和情緒。剛開始時，最好更多地採用面對面的溝通方式，熟悉之後可以採用電話、電子郵件等方式。在可能的情況下，應該建議並協助團隊建立良好的溝通機制。

什麼是溝通技能不足的表現呢？常見的有：

（1）表達內容不清晰，從而引起領導的不滿。

（2）缺乏觀點，使領導難下決策。

（3）過分捍衛，不顧顏面。

（4）咬文嚼字，滋生緊張感。

（5）考慮不全面。

（6）溝通方式單一。

職場競爭激烈，懂得和領導進行高效溝通，才能讓領導覺得眼前一亮。同樣的努力想得到最大的收穫，其中關鍵一點還是看你會不會說話，善於和領導溝通。能讓你百倍的努力得到千倍的回報。學會和領導說話是職場人士工作中的一門必修課。掌握與領導溝通的訣竅，能使你更容易理解領導的意圖，更好地執行領導下達的任務，成為領導的左膀右臂。

留住大客戶的五個方法

文/EMBA雜誌編輯部

為了讓大客戶開心又忠實，公司雜誌（Inc.）建議中小企業，在選擇為產品降價之前，先考慮以下五種更好的方法：

方法一：跟對手拉出不同。如果公司提供的產品是其他地方都找不到的，大客戶便難以離開公司，也比較沒有本錢跟公司殺價。

方法二：提供專業知識。大客戶可能只是向你買一個小零件。如果你是這個零件的專家，除了賣零件給大客戶，也可以同時提供零件相關的專業知識（例如，大客戶可以將零件做不同的運用），多了一層跟公司買東西的附加價值。

方法三：讓大客戶要離開公司時，需要付出相當的代價。如果大客戶改用其他公司的產品，需要付出相當的代價（例如，公司一向非常配合大客戶趕工，如果大客戶換掉你的公司，會失去雙方多年來累積的合作默契），會降低他們換掉你的意願。

方法四：真正去了解大客戶。不要把自己只是當成一個供應商，而要把自己視為一個策略夥伴。如果你提出的建議有助於大客戶的整體運作，大客戶會更加需要你。

方法五：用公司的聲名挺大客戶。通常都是大客戶的聲名挺中小企業（例如，公司列出知名企業客戶的名單），但是如果中小企業以創新或酷炫等某種特質見長，大客戶標榜跟你合作有助於自己的產品形象，大客戶就會捨不得失去你。

很努力，但要努力對方向！15種思考角度，讓你不再搞錯工作重點

文/馬安奇

你有過這樣的經驗嗎？工作已經很努力了，卻拿不出讓上司滿意的成績，還被上司指責：「先用腦好好想過，再開始做事吧！」但其實你很委屈，不知道該從何思考起，甚至因為別人否定自己的付出，轉而責怪別人不好好教導自己。日本情境演練顧問鳥原隆志認為，總是搞不清楚「為什麼結果會是這樣？」的工作者，其實是因為搞錯重點，才會做出錯誤的判斷，還很容易被上司誤以為「沒在思考」。其實，這樣的人只要「在行動前多思考5秒」，也許九成工作都得以順利推行。

鳥原隆志25歲時，曾經被公司任命負責分店食品賣場，他為自己訂下「每星期巡視所有負責分店」的工作目標，事先制定好每家分店的巡視時間。雖然已經嚴格執行計畫，可是每到一間店，都會發現問題，再加上指導時間，總是耽誤到檢查下一家的行程，回家時往往已經深夜了。這種狀況持續了好一陣子，雖然他的確按照計畫巡視了所有分店，也從中獲得成就感，但是工作成效卻不顯著，上司還對他說：「你是不是以為自己的工作是到每間分店走一趟就好了?」後來，他改採重點巡視業績不振的分店，遇到有問題的分店，會花上一整天待在那裡指導，有時甚至連續去2到3天。如果只看巡視的分店數量，大概只有以前的兩成，可是負責的業績卻反而比以往更好。他因此發現：「努力解決所有事」的想法是錯誤的，因為「成就感」和「成果」是兩回事；極端一點來說，甚至只要選擇最重要的兩成任務，就能做出十分的成績。可以問自己這15個問題，做好事前評估，才不會白費力氣。

1. 「優先順位」→思考「是不是真的該從這裡下手？」

2. 「問題發現力」→思考「這樣真的能解決問題嗎？」

3. 「體諒力」→思考「對方有什麼想法？」

4. 「自我分析力」→思考「為什麼被斥責？」

5. 「確認力」→思考「這樣真的沒問題嗎？」

6. 「創造力」→思考「這樣真的最有效率嗎？」

7. 「洞察力」→思考「下一步會如何發展？」

8. 「當事者意識」→思考「對方尋求的是什麼？」

9. 「對策定案力」→思考「沒有其他方法了嗎？」

10.「組織活用力」→思考「該問誰的意見呢？」

11.「流程計畫力」→思考「工作是否持續運作？」

12.「課題形成力」→思考「真正的原因是什麼？」

13.「目標設定力」→思考「終點在哪裡？」

14.「重整力」→思考「回到出發點吧？」

15.「逆推力」→思考「逆推回來會是怎樣？」

抱怨是最毒的毒藥

文/作者不詳，事後得知必將補登

【越努力，越幸運】

一個人經歷的越多，他會思考的越多。越是優秀越是努力，這一現象的根因在於，優秀的人總能看到比自己更好的，而平庸的人總能看到比自己更差的。真的努力後你會發現自己要比想像的優秀很多。記住一句話：越努力，越幸運。一起勉勵，努力讓這一年成為你幸運的一年！

【最好的狀態】

最好的狀態就是，隨遇而安、遇事不急不躁，該有主心骨的時候能鎮得住場，不該有的時候能心安理得躲一旁不多話；會愛人，會關心人，會牽掛人，但不纏人；有思想，有理想，有理性，很幽默，敢自嘲；會為愛的人甘於放下身段，有學習的熱情和動力，每天都在進步，但不再期待別人的誇獎。

【抱怨是一種毒藥】

抱怨是一種毒藥。它摧毀你的意志，降低你的身價，摧殘你的身心，削減你的熱情。抱怨命運不如改變命運，抱怨生活不如改善生活，畢竟抱怨≠解決。任何不順心都是一種修鍊，進鍋爐的都是礦石，出來的卻分礦渣和金屬。凡事多找方法，少找藉口，強者不是沒有眼淚，而是含著眼淚在奔跑！

【生活苦的原因】

生活本不苦，苦是慾望過多；水能直至大海，就是因為它巧妙避開所有障礙，不斷前行。許多聰明人沒能走上成功之路，不少是因為撞了南牆不回頭。人生路上難免會遇到逾越不了的困難，繞一繞，何嘗不是個辦法。逆境能成機遇，拐彎也是前進的一種方式。但是是繞行，不是調頭和放棄！

【要相信自己】

你聰明有人會說你心機重，你靠的是努力有人會說你運氣好，你說自己天生樂觀有人會說你虛假。你明明就是一杯白水，卻被硬生生逼成了滿肚子憋屈的碳酸飲料。人一生遇見太多人，沒必要活在他們的眼神里，只要內心澄明，不用討好一個不懂你的人。就算全世界都否定你，你也要相信你自己。

打造卓越團隊的新科學

文/亞曆克斯（桑迪）•彭特蘭

為什麼表面上相似的兩支團隊，業績會有天壤之別？有些經理人對這個問題百思不得其解，他們找不到一種衡量標準來解釋這種績效差距的原因，於是更傾向於相信團隊建設是一門藝術，而不是一門科學。

研究資料揭示出成功團隊有五個共同特徵：1.團隊每個成員發言和傾聽的時間基本相同，每個人發表觀點都言簡意賅。2.團隊成員面對面溝通，話語和手勢都積極有力。3.團隊成員相互直接聯繫，而不僅僅是與團隊領導溝通。4.團隊成員還在非正式場合或私下進行交流。5.團隊成員定期分開，去外部探尋資源或資訊，並把資訊帶回團隊。

就團隊能否成功而言，成員個人的思維能力和才智遠沒有人們預期的那麼重要。打造卓越團隊的最佳方式並不是挑選聰明過人、成績斐然的成員，而是瞭解成員之間如何溝通，並引導團隊採取有利於成功的溝通方式。通過研究，彭特蘭教授確定了影響團隊績效的三個溝通要素。

第一個要素是活力度，以團隊成員之間的交流數量和性質為衡量標準。面對面交談是最有效的溝通方式，其次是電話或視訊會議。電子郵件和短信是效果最差的溝通方式。

第二個要素是參與度，它反映了團隊成員之間活力度的分佈情況。在一個簡單的三人團隊中，參與度取決於成員A和B、A和C，以及B和C之間的平均活力度。如果團隊所有成員相互之間的活力度大致相當，都比較高，則團隊的整體參與度極高。如果團隊中只有部分成員相互積極溝通，而其他成員沒有參與，則團隊的整體參與度不高。

第三個要素是探索度，它與團隊成員對外溝通的程度有關。高績效團隊的外部聯繫更廣。探索度高對於創意團隊最為重要，因為它們需要從全新的視角看問題。

理想的團隊是三個維度都保持高水準。令人意外的是，相比活力度和參與度不均衡的團隊（即活力度高但參與度低的團隊，或者活力度低但參與度高的團隊），活力度和參與度都不高的團隊居然更高效。這說明管理者在努力提高團隊活力度和參與度的時候，需要保持兩者之間的平衡。有了這些資料，管理者就可以通過繪圖的方式說明團隊在這些方面的表現，這種直觀的回饋馬上就能讓人清楚地看到資料所反映的事實，明確揭示出團隊尚未意識到的薄弱環節，使他們能夠有的放矢地做出改進，更接近理想的團隊溝通模式，從而最終提升個人和團隊績效。