意志力訓練：設定辦得到的目標，前進的方向更明確

文 / 張玉琦

弗蘭克．錢寧．哈德克在《意志力》書中表示，意志力培養的方式應該是，「不斷地向自己證明，自己一定能夠做到想要完成的事，也要一次一次地向自己保證，自己能夠順利完成很多事情。」表面上看起來這兩件事互相矛盾，不過實際上，你想做的事，應當是與你的智力與處境相符的抱負，因為沒有一種意志力能夠使人完成不可能的事。

哈德克說，「不要為自己設定不可能的目標，因為目標一旦確立，戰鬥已經開始一半。」高遠的理想沒有錯，但需要化為明確的目標。《一個人的執行力》作者博恩．崔西（Brain Tracy）指出，你花在決定目的地與目標的時間愈多，抵達的時間就愈快，也愈容易，因為未來的目標會左右每天的行動。

你可以先設定最自我、最理想化的目標和最能發揮天賦的工作。然後再問自己，「我該做什麼才能得到這些？」以理智將夢想收斂為具體目標，接下來規畫成為可以執行的行動方案。

目標不僅要切合實際，最好可以將視覺轉化成為具體的畫面。目標必須和我們產生內在關聯，必須是出於自己的選擇，不是因為社會或家人的期待；其次，你是否能在心中清楚描繪出它的景象，決定了你會從眾多目標中選擇哪一個去追求。京瓷創辦人稻盛和夫相信目標具體化、實際化的威力，「只要是你能預先清楚想像得到的事情，就一定能成功。也就是說，看得到的就辦得到，看不到的也就做不到。」

不過，具體化的目標不等同於量化的目標。商業領域經常以數字當作目標，但如果你不知道數字在真實世界代表的意義，數字就不具體。墨菲舉例，把目標設為市場占有率加倍，就不如蘋果（Apple）設定iPod的目標：「把1000首歌裝進去」來得具體實際。

訂定具體目標的4種方法

《一個人的執行力》中提出4種設定目標的方法，分別是：文字化（verbalization）、視覺化（visualization）、情緒化（emotionalization）、合理化（rationalization）。重點在於，設定目標必須切合實際，如果訂得太遠，連自己都不相信能辦到，很容易就會失去動力。

文字化：寫下明確、特定、可以衡量的目標。

視覺化：描繪出你的理想目標或目的地，目標愈清晰愈好。

情緒化：強化達到目標的欲望，想像達成目標的快樂，讓自己投入更多心力。

合理化：寫下為什麼要達成這個目標，理由愈充分愈好，以及達成之後的好處。

覺察願望背後的價值觀，有益堅定意志、採取行動，學習釋放掉價值觀，某些負面的觀點像是「不瘦下來沒有人會喜歡我」，光是能夠放掉一些，減重就不那麼辛苦，反而可以順其自然採取行動。

想贏與怕輸

文/EMBA雜誌總編輯方素惠

儘管是悶經濟，但是注意到了嗎？人們花在臉書上的時間，可是一點都沒有少；大家分享的資訊，也越來越豐富。

社交媒體的崛起，把過去靠口耳相傳的同儕影響力，變得更廣泛，也更容易。對企業來說，如何創造顧客願意討論、推薦的產品訊息，就成了非常重要的一門功課了。

韓國大叔的騎馬舞、把iPhone攪為粉塵的攪拌機，可說是這種病毒式行銷最大的受益者之一。乍看之下也許覺得無厘頭，但要讓產品具有傳染力，並不是靠運氣。妥善運用一些元素，會幫助公司更容易打開知名度，創造熱銷商品。

舉例來說，故事就是一個要素。同樣一張狗與人游泳的照片，如果加上一段感人的故事，就會讓人想分享；此外，當你的訊息能激發強烈情感，不論正面或負面，也能夠讓人想討論。因此，在紐約市政府為了降低肥胖，推行的反碳酸飲料活動影片中，你會看到一個人打開一罐飲料，倒出來的卻是油白的脂肪。那人大口大口地將脂肪吞下去……，看到這裡，你已經急著要告訴別人了。

這段影片訴求的是「防止」。根據心理學家海佛森（Heidi Grant Halvorson）的研究，如果把所有的人大略分成兩種：一種人的做事動機是推進（promotion），一心贏得勝利；另一種則是防止（prevention），讓自己千萬別輸。

前者追求的是理想上希望滿足的事情，例如，他們若要健身，動力可能來自「如果能練出腹肌就好了」；後者的目標則是「應該要」做的事，例如「我非減肥不可了」。

那麼，你是屬於哪一種？你的團隊成員又屬於哪一種？如果公司裡，大多是「別輸」型的人，那麼公司可能過於保守，缺乏創新；相反地，如果團隊盡是「想贏」的人，那麼極端的狀況就會如「火星氣候探測號」衛星一樣，人人都是想征服外太空的「推進型」人員，卻沒有人注意到計量單位這種芝麻小事，衛星卻因此墜毀。

主管應該怎麼辦？在「新資訊長快速上手指南」一文中，資深顧問指出，學會在解決舊問題，和創造新能力之間，取得適當的平衡，是克服挑戰的重要關鍵。

在主要專長之外，培養你的可轉換技能

文/遊舒帆

在工作上我們有時可以看到有些人可以很快的從一個職務跨越到另外一個職務工作上，並且能夠在新的職務上表現傑出，你可能不禁想要問:「這是如何做到的? 」，之前我沒有想到一個很適合的名詞來形容這種能力，今天在書上看到一個很貼切的詞- 可轉用技能(Transferable Skills)。 所謂的可轉用技能指的是那些可以讓你在不同技能間持續運用的技能，這個技能不會因為你換了不同職務後就派不上用場，而是可以持續協助你做好你的工作的，以下我列舉幾個可轉用技能的代表:

項目管理能力：

項目管理的幾乎是所有中高階職務的必備能力，深入理解項目管理的觀念與原則後，你可以將範疇定義、時程展開、預算規劃、實獲值等等觀念用在各種領域的項目上，不管你換到什麼樣的工作角色都能派的上用場。

組織架構能力：

能將亂無章法的狀況，透過層層展開、合併的方式整理成具有結構的內容，當你能將信息抽絲剝繭，化繁為簡時，並逐步結構化，那你已經具備了一定程度的組織架構能力。

整合彙整能力：

整合一般我們談的是將兩個不同的單元做結合，例如整合兩個部門的工作流程以完成一項工作、於多個團隊之間扮演協調資源的角色，而彙整呢，例如整合多個信息來源形成更具價值的報告、跨界思考以擬定更可行的方案，這些都可以稱之為整合彙整能力。

跨界能力：

如果你是個程序員，但你卻懂SD在做些什麼，甚至理解業務跟客戶交涉的手法是什麼，更甚者還對營銷的觀念略懂，那你某種程度已經跨越了你本來的職務範圍，去理解到不同領域的知識，這就是跨界(領域)能力，要培養跨界能力其實是有訣竅的，永遠不要只關心自己工作範圍的事情。 與不同角色溝通的能力不管擔任什麼樣的職務，溝通能力絕對都是必須的，尤其是能與不同角色溝通的能力，你本身可能是個業務員，你很擅長與客戶溝通，因為你熟悉客戶的語言，但若要你跟工程師溝通時，你應該要多用工程師的語言，若你平常時就沒有透過跨界的方式去學習這些不同用語，那你也很難迅速的做移轉，當老闆在考慮要不要把你從A職務轉到B職務時，他肯定會跟你談談，若他發現你用的語言完全不對，那對他來說，他心裡一定會有個問號:「這傢伙到底懂不懂?」

可轉用技能其實不只有這些，許多的軟技能其實也在此列，我們其實可以好好的幫自己盤點一下自己擁有的哪些能力是在轉換不同的職務時還可以持續被使用的，如果既多且精，那真的太好了，你可以在很多的職務皆自在轉換，如果很少，那也沒關係，從現在起開始培養自己的可轉用能力，讓自己具備轉換能力，可轉用能力的備齊，其實也在告訴別人:「我已經準備好了。」

選我？選我？

文/EMBA雜誌總編輯方素惠

每隔幾年，企業界就會出現一家管理學者最愛的公司，例如十幾年前，每本管理書籍必舉星巴克的例子；幾年前，一翻頁就看到Zara；然後當然之後就是Google了。最近這段時間最「夯」的公司，除了大家所熟悉的蘋果公司之外，就非Zappos網路鞋店莫屬了。

它以服務著稱，顧客購買後一年內不滿意就退貨，運費由它支付；它的電話客服中心不像其他大公司那樣外包，而且沒有制式話術，讓服務人員充分發揮；它在員工上班一週後，就付錢鼓勵員工離開（一直到四周訓練期結束）。意思是說，如果你現在發現工作不適合你，我們鼓勵你離開，免得日後彼此耽誤了。這些非常特殊的做法，讓公司迅速成長，並於二○○九年以八．五億美元被亞馬遜購併。ＣＥＯ謝家華說，Zappos快速成長的真正原因，是企業文化。「你的文化就是你的品牌。」他說：「當你把文化做對了，其他的一切都會自然發生。」

Zappos的成績絕對是所有企業主管嚮往的境界。那麼，如果你一回頭發現，自己的公司百廢待舉，公司的文化僵化，員工不知變通流程一團亂，行動速度緩慢，大家自掃門前雪呢？「就像企業文化沒有白分之百的好，也沒有百分之百的壞。」知名管理顧問凱森巴克（Jon Katzenbach）指出。很多主管習慣在碰到問題時，怪罪自己的企業文化，因此希望發動一場全面性的文化變革。事實上，這種做法相當困難。因為文化需要很長的時間才能形成。比較好的方式是，從現有的文化中，抽出對你希望推動的策略有利的元素，用這些元素來幫助你達到目標。

此外，從改變行為開始，來改變文化。清楚定義出，你希望的行為是什麼。例如，殼牌石油公司曾苦於各分公司沒有確實遵循總部訂定的流程，最後，它沒有推出大規模方案，而是要求總部主管推出任何新流程前，必先徵詢地方員工，怎樣才是推動這個流程的最佳方法？一項行為改變，解決了一個大問題。

多年以來，我們一直處在一個工業體系裡，因此所有人習慣了遵從與一致。隨著網路新時代的到來，遵從不再讓你獲得優勢，企業或個人都應該把主動出擊、快速行動，變成習慣。換句話說，不要再「選我選我」了。大膽主動地向你的顧客、老闆提出構想，自己選自己吧！